Interim Management in der Restrukturierung: CFO, CPO oder CRO – wer braucht wann?

2026-10-05T18:04:02Z

Mechalrgua: Created page with "<html><p> Wenn in einem Unternehmen die Luft knapp wird, zeigt sich das zuerst nicht in der Bilanz, sondern im Alltag. Zahlungen bleiben liegen, Kreditoren werden nervös, Projektbudgets verlieren an Substanz, und Entscheidungen werden plötzlich langsamer, weil niemand mehr sicher ist, was morgen überhaupt noch gilt. In genau solchen Phasen geht es selten um Theorie, sondern um Tempo, Klarheit und belastbare Steuerungsgrößen.</p> <p> Interim Management ist dann häuf..."

<html><p> Wenn in einem Unternehmen die Luft knapp wird, zeigt sich das zuerst nicht in der Bilanz, sondern im Alltag. Zahlungen bleiben liegen, Kreditoren werden nervös, Projektbudgets verlieren an Substanz, und Entscheidungen werden plötzlich langsamer, weil niemand mehr sicher ist, was morgen überhaupt noch gilt. In genau solchen Phasen geht es selten um Theorie, sondern um Tempo, Klarheit und belastbare Steuerungsgrößen.</p> <p> Interim Management ist dann häufig der schnellste Weg, um Stabilität herzustellen, die richtigen Hebel zu aktivieren und den Absturz zu verhindern oder zumindest so weit wie möglich abzufedern. Doch die Frage „CFO, CPO oder CRO“ lässt sich nicht pauschal beantworten. Die passende Rolle hängt davon ab, wo die Engstelle sitzt, welche Verhandlungslage vorliegt und wie viel Zeit realistisch noch verfügbar ist. Gerade in der Unternehmenssanierung, in der Restrukturierungsberatung und im Turnaround Management Mittelstand sieht man immer wieder: Die falsche Besetzung ist nicht nur teuer, sie kostet auch das Vertrauen der Stakeholder.</p> <p> Im Folgenden geht es darum, typische Situationen einzuordnen und anhand konkreter Signale zu beschreiben, wer wann gebraucht wird. Dabei unterscheide ich bewusst zwischen Finanzielle Restrukturierung Unternehmen, operativer Unternehmenssanierung und der Frage, ob ein „Chirurg“ fürs finanzielle System oder ein „Controller der gesamten Maschine“ gebraucht wird.</p> <h2> Warum Interim Management in Krisen so anders ist als „normales“ Management</h2> <p> Interim Rollen in der Restrukturierung sind meist nicht dazu da, eine Strategie als Konzept zu schreiben. Sie sollen in kurzer Zeit Wirkung erzeugen: Liquidität sichern in der Unternehmenskrise, Entscheidungen treffen, Umsetzungen anstoßen und Verhandlungen führen. Dazu kommt eine zweite Realität, die man in Beratungsprojekten und im operativen Alltag gleichermaßen kennt: In einer Liquiditätskrise Unternehmen lösen Sie können zwar mit Prognosen arbeiten, aber die Zeit läuft trotzdem. Der Forecast ist nie „perfekt“, er muss nur rechtzeitig genug sein, um Handlungen auszulösen.</p> <p> CFO, CPO oder CRO sind dabei keine Titel-Schmuckstücke, sondern tragen unterschiedliche Verantwortungsschwerpunkte. Ein Interim CFO Restrukturierung fokussiert in der Regel auf Cash, Finanzierung, Reporting, Gläubigerkommunikation und Maßnahmenplan zur finanziellen Stabilisierung. Ein Interim CPO, häufig „Chief Procurement Officer“ oder „Chief Process Officer“ je nach Kontext, hängt stärker an Beschaffung, Lieferantensteuerung, Prozesskosten und operativen Steuerungsmechanismen. Ein Interim CRO als Chief Restructuring Officer ist typischerweise der übergreifende Restrukturierungsarchitekt, der mehrere Funktionsbereiche orchestriert, Prioritäten setzt und oft auch die Kommunikation an die „neuen Realitäten“ ausrichtet.</p> <p> In der Praxis ist entscheidend, ob ein Unternehmen bereits ein tragfähiges Programm hat oder ob erst die Grundlage geschaffen werden muss. Bei noch nicht eindeutigem Bild kann die Rolle des CRO die Klammer sein. Wenn die finanzielle Restrukturierung bereits klar umrissen ist, kann ein starker CFO mit operativem Durchgriff schneller Wirkung zeigen.</p> <h2> Die schnellste Diagnose: Wo brennt es wirklich?</h2> <p> Viele Startfehler entstehen, weil man die Krise „vom Ergebnis her“ beschreibt. „Wir sind in Schwierigkeiten“ klingt zunächst eindeutig, ist aber zu allgemein. Was zählt, ist der Charakter des Problems. In der Unternehmenssanierung Industrie, also dort, wo Produktionsprozesse, Lieferketten und Kapitalbindung stark ineinandergreifen, sind die Auslöser oft greifbar: Überlastete Zahlungsziele, Preis- und Kostenlücken in Projekten, ungünstige Vertragswerke, zu langsame Projektkalkulation oder auch ein Lager, das sich nicht mehr sinnvoll drehen lässt.</p> <p> Bei mittelständischen Unternehmen, die in restrukturierungsbedingtem Stress in die defensive Planung rutschen, sieht man häufig drei Muster:</p> <ul> <li> Die Liquiditätslage kippt, aber die Steuerung bleibt zu „buchhalterisch“. Dann braucht es vor allem ein anderes CFO-getriebenes Cash-Management.</li> <li> Die Kostenbasis ist zwar bekannt, aber die operative Umsetzung stockt. Dann ist CPO-lastige Steuerung oft der Engpass.</li> <li> Es fehlt an einer integrierten Sicht über Funktionen hinweg. Dann ist ein CRO gefragt, der Prioritäten schneidet und die Umsetzung taktisch zusammenführt.</li> </ul> <p> Natürlich gibt es Übergänge. Ein guter Interim CFO kann auch operativ stark sein, ein CRO kann Finanzthemen tief anfassen, und ein CPO kann Verhandlungen mit Lieferanten führen. Trotzdem lohnt es sich, die typische Schwerpunktlogik im Kopf zu behalten.</p> <h3> Drei Signale, die nach einem Interim CFO rufen</h3> <p> Wenn die folgenden Signale dominieren, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ein Interim CFO Restrukturierung die richtige erste Investition ist:</p> <p> Erstens, die Zahlungsfähigkeit wird innerhalb weniger Wochen fragil. Nicht „irgendwann“, sondern konkret bei den Terminen für Steuern, Sozialabgaben, Kreditlinien, große Lieferantenrechnungen oder Factoring-Fälligkeiten. Zweitens, die Liquiditätsplanung ist nicht belastbar genug, um damit verhandeln zu können. Drittens, das Managementteam hat zwar gute Absichten, aber kein gemeinsames finanzielles Bild, das Entscheidungen strukturiert.</p> <p> In solchen Fällen geht es um Liquidität sichern in der Unternehmenskrise, um kurzfristiges Krisenmanagement für Unternehmen und um die Fähigkeit, Gespräche mit Banken, Gesellschaftern oder kritischen Gläubigern in eine belastbare Strategie zu übersetzen. Ich habe Projekte erlebt, in denen der eigentliche Hebel keine „dramatische Sanierungsmaßnahme“ war, sondern ein sauberes Cash-Working-Capital-Regime, plus eine harte Priorisierung der Zahlungsströme nach Risiko und Wirkung.</p> <p> Gerade bei Restrukturierung Industrieunternehmen wird häufig übersehen, wie stark die Cash-Komponente von Beständen, Teilfertigungen und Projektmeilensteinen abhängt. Ein Interim CFO, der die finanzielle Logik mit der operativen Realität zusammenbringt, kann hier schnell Klarheit schaffen.</p> <h2> Interim CFO: Der Spezialist für Cash, Finanzierung und Entscheidungen unter Zeitdruck</h2> <p> Ein Interim CFO in einer Restrukturierung übernimmt selten nur „Finance“. Er oder sie baut die Steuerungsfähigkeit so auf, dass das Unternehmen wieder handeln kann. Dazu gehören operativ nutzbare Cash-Sichten, eine Maßnahmenübersicht, die täglich aktualisiert werden kann, und ein Reporting, das nicht im Kreis läuft.</p> <p> Typische Aufgaben, die in der Praxis häufig innerhalb der ersten Tage bis Wochen zählen:</p> <ul> <li> Liquiditätsplanung auf Tages- oder Wochenebene, inklusive Annahmenlogik</li> <li> Strukturierung der Zahlungsprioritäten und Abstimmung mit dem Einkauf und der Produktion</li> <li> Bank- und Gläubigerkommunikation, inklusive Szenarien und Maßnahmenpaket</li> <li> Restrukturierungscontrolling, das Maßnahmen in Wirkung übersetzt (nicht nur in Kostenpositionen)</li> <li> Übergabe an eine laufende Sanierungsberatung für Unternehmen oder an das Restrukturierungsteam, falls bereits vorhanden</li> </ul> <p> Wichtig ist dabei nicht nur die fachliche Tiefe, sondern die Fähigkeit, das Team in eine gemeinsame Sprache zu bringen. In Mittelstandskonstellationen ist die Distanz zwischen Finanzbereich und operativen Einheiten oft größer als gedacht. Ein Interim CFO, der nur „Zahlen“ liefert, erreicht zu wenig. Einer, der Zahlen in Entscheidungen übersetzt, wirkt.</p> <p> Gute CFOs in der Unternehmenssanierung arbeiten außerdem mit einer gesunden Skepsis gegenüber „Optimismus-Forcasts“. Wenn Kunden frühere Zahlungszusagen brechen oder die Lieferkette unzuverlässig ist, muss der Forecast das abbilden. Sonst verhandelt man mit einer Fantasie-Liquidität.</p> <h3> Teilzeit CFO in der Unternehmenssanierung: sinnvoll, aber nicht in jeder Lage</h3> <p> „Teilzeit CFO Unternehmenssanierung“ klingt nach einem eleganten Mittelweg, und ja, das kann funktionieren. In vielen Fällen braucht der Mittelstand keine Vollzeit-Besetzung, sondern eine starke finanzielle Steuerung in einem definierten Zeitfenster, etwa um eine Restrukturierung aufzubauen, ein Sanierungsmodell mit Banken zu verhandeln oder ein Reporting zu stabilisieren.</p> <p> Die kritische Frage lautet: Gibt es genug interne Kraft, die Umsetzung nachzuhalten? Wenn ein CFO nur die Planung macht, aber die Umsetzung der Maßnahmen (Forderungsmanagement, Zahlungsfreigaben, Kostenkontrollen, Verhandlungen) im Tagesgeschäft nicht abgebildet wird, entsteht ein strukturierter Stillstand.</p> <p> Teilzeit CFO ist also besonders passend, wenn die Krise bereits „geordnet“ ist, aber noch Steuerung fehlt, oder wenn ein Interim CFO für eine Übergangsphase nötig ist, bevor ein permanenter Leiter Finance oder ein Restrukturierungsteam die Verantwortung übernimmt. Sobald es um ein schnelles CFO-getriebenes Krisenmanagement für Unternehmen mit hoher Taktung geht, wird Teilzeit schnell zu knapp.</p> <h2> Interim CPO: Wenn die operative Unternehmenssanierung an der Basis scheitert</h2> <p> Ein Interim CPO wird häufig dann relevant, wenn das Problem nicht primär „Finanzierung“ ist, sondern „Kosten und Umsetzung“. Je nachdem, wie die Rolle intern definiert ist, steht entweder Beschaffung im Mittelpunkt oder Prozess- und operative Steuerung.</p> <p> In der Unternehmenssanierung Industrie ist die operative Unternehmenssanierung selten ein reines „Rationalisierungspapier“. Sie braucht Eingriffe in Lieferantenkonditionen, Vertragslogik, Bestandsführung, Produktionsplanung und manchmal auch die konkrete Entscheidung, welche Produktvarianten weiterlaufen und welche gestoppt werden müssen. Ein CPO kann hier <a href="https://teilzeit-cfo.de/restrukturierung-unternehmenssanierung/">Krisenmanagement für Unternehmen</a> zum Dreh- und Angelpunkt werden, weil er oder sie Maßnahmen in Einkaufs- und Prozessrealität übersetzen kann.</p> <p> Typische Signale für die CPO-Schiene:</p> <ul> <li> Kosten sind zwar bekannt, aber Produktivität und Durchlaufzeiten ändern sich nicht</li> <li> Lieferantenlieferungen sind teuer oder unzuverlässig, und Zahlungsbedingungen werden nicht strategisch genutzt</li> <li> Beschaffung wirkt reaktiv, statt die Liquiditätswirkung systematisch zu steuern</li> <li> Bestände und Bestandsrisiken fressen Cash, aber das operative System greift nicht</li> <li> Prozesse verursachen Kosten doppelt, zum Beispiel durch Nacharbeit, Rückläufer, nicht standardisierte Abwicklungen</li> </ul> <p> Eine konkrete Erinnerung: In einem Restrukturierungsfall im Anlagenbau zeigte sich, dass die Kostenlücke weniger aus „zu hohen Materialpreisen“ entstand, sondern daraus, dass falsche Teile mehrfach beschafft wurden, weil Spezifikationen zu spät freigegeben wurden. Der Hebel war im Prozess, nicht im Einkaufspreis. Genau da wird ein operativ starker CPO wertvoll.</p> <h3> CPO oder CFO zuerst? Eine Entscheidung, die Zeit spart</h3> <p> Manchmal stehen Unternehmen vor der Frage, ob zuerst die finanzielle Restrukturierung oder zuerst die operative Umsetzung stabilisiert werden soll. Die Entscheidung hängt oft an einer banalen, aber entscheidenden Realität: Was ist der Engpass, der in den nächsten 30 bis 60 Tagen die meiste Wirkung verhindert?</p> <p> Wenn Banken, Gesellschafter oder Gläubiger erste Zusagen nur bei belastbaren Cash-Szenarien geben, startet man häufig mit dem Interim CFO. Wenn dagegen ein Teil der Kostenbasis durch operatives Verhalten weiterhin „ausblutet“ und die Liquiditätswirkung erst mittelbar über die Kosten kommt, kann ein Interim CPO die schnellere Wirkung ermöglichen.</p> <p> In der Restrukturierung mittelständischer Unternehmen ist diese Abwägung besonders wichtig, weil Mittel und Kapazität begrenzt sind. Man kann nicht alles gleichzeitig groß aufziehen. Ein gutes Interim Setup wirkt wie ein System aus Hebeln, die in Reihenfolge greifen.</p> <h2> Interim CRO: Wenn das Unternehmen die Klammer braucht</h2> <p> Ein Chief Restructuring Officer ist oft dann die beste Wahl, wenn die Restrukturierung mehr ist als ein Finanzprogramm. CRO ist weniger ein einzelner Fachbereich, mehr ein Orchestrator. In komplexeren Unternehmensgruppen, bei Parallelkrisen in verschiedenen Sparten oder wenn die Unternehmenssanierung Industrie mit mehreren Standorten, Produktlinien und Vertragswelten zusammenkommt, wird der CRO zur Klammer.</p> <p> Der CRO übernimmt in der Regel Verantwortung für die integrierte Restrukturierung: Strategie, Maßnahmenplan, Programmsteuerung, finanzielle Restrukturierung Unternehmen, operative Unternehmenssanierung und Stakeholderkommunikation laufen unter einer gemeinsamen Logik.</p> <p> Typische Situationen, in denen ein CRO besonders sinnvoll ist:</p> <ul> <li> Es gibt mehrere Baustellen, die sich gegenseitig beeinflussen, aber niemand priorisiert konsequent</li> <li> Die Restrukturierungsberatung ist beauftragt, aber die Umsetzung hängt am Management</li> <li> Verhandlungen mit Banken, Lieferanten und Gesellschaftern laufen parallel und erfordern ein konsistentes Vorgehen</li> <li> Das Unternehmen braucht ein klares Programm-Management, nicht nur Einzelmaßnahmen</li> </ul> <p> Der CRO ist dabei nicht automatisch „der größere CFO“. Er oder sie muss nicht Finanzexperte im klassischen Sinn sein, aber muss finanzielle Plausibilität herstellen können, um Entscheidungen nicht von Bauchgefühl bestimmen zu lassen.</p> <h3> CRO ersetzt keine Tiefe, sondern schafft Richtung</h3> <p> Ein häufiger Irrtum: CRO wird als „Generalmanager der Krise“ missverstanden, der überall gleichzeitig reinfunkt. In meinen Projekten funktioniert das nur selten. Der CRO muss vielmehr dafür sorgen, dass die richtigen Spezialisten die richtigen Themen bearbeiten, während die Gesamtlogik stabil bleibt. Das ist nicht glamourös, aber effektiv.</p> <p> Wenn der CRO fehlt, erlebt man oft, dass CFO oder CPO gute Arbeit leisten, aber die Umsetzung im Unternehmen zerrissen ist. Maßnahmen konkurrieren statt zu greifen, Terminpläne passen nicht zusammen, und Stakeholder erhalten unterschiedliche Botschaften. Das ist in einer Sanierungsberatung für Unternehmen besonders gefährlich, weil Vertrauen nicht beliebig reproduzierbar ist.</p> <h2> Wer braucht wann: Eine praxistaugliche Zuordnung nach Lage</h2> <p> Die Zuordnung „CFO, CPO oder CRO“ ist am Ende immer eine Einschätzung anhand der aktuellen Lage. Trotzdem kann man mit einer einfachen Logik arbeiten: Je nachdem, ob das Kernproblem primär finanziell, operativ oder koordinativ ist, verschiebt sich der Schwerpunkt.</p> <p> Manchmal startet man bewusst „sequenziell“. Erst CFO für die Liquidität, danach CPO für operative Kostensenkung, parallel oder anschließend CRO für die integrierte Programmlogik. In anderen Fällen braucht man sofort CRO, wenn das Management die Gesamtprioritäten nicht mehr sauber steuern kann.</p> <p> Hier ist eine kompakte Orientierung, die sich in der Praxis als Gesprächsrahmen eignet:</p> <ul> <li> Wenn die Liquiditätslage kurzfristig kippt, Reporting und Cash-Planung nicht belastbar sind und Gespräche mit Banken oder Gesellschaftern anstehen, ist ein Interim CFO Restrukturierung meist der schnellste Hebel.</li> <li> Wenn Kostenhebel vor allem aus operativen Systemen entstehen, Einkauf und Produktion die Liquiditätswirkung verfehlen und Prozesse die Umsetzung blockieren, ist ein Interim CPO häufig entscheidend.</li> <li> Wenn mehrere Bereiche gleichzeitig restrukturiert werden müssen, die Priorisierung fehlt oder Verhandlungen eine konsistente Gesamtstory verlangen, ist ein Chief Restructuring Officer die sinnvollste Klammer.</li> </ul> <h2> Edge Cases: Wenn der „falsche“ Titel trotzdem richtig sein kann</h2> <p> Titel sind in der Restrukturierung weniger wichtig als Wirkung. Es gibt Fälle, in denen ein Interims-CFO offiziell als Finance eingestellt wird, aber faktisch auch operativ tief sitzt. Umgekehrt gibt es CROs, die sehr stark in finanziellen Themen arbeiten, weil sie selbst die Modelle gebaut haben oder weil das Unternehmen ohne diesen Fokus nicht verhandlungsfähig wäre.</p> <p> Ein Edge Case ist zudem die Frage nach Verfügbarkeit. Gerade im Mittelstand sind qualifizierte Interim Manager begrenzt verfügbar. Dann entscheidet man nicht nur nach Idealbild, sondern nach zeitlicher Realität. Wenn man einen Interim CFO in zwei Wochen bekommt, aber einen CRO erst in drei Monaten, kann es sinnvoll sein, CFO zuerst zu setzen und die CRO-Klammer später nachzuziehen, sofern das Unternehmen in der Zwischenzeit nicht in eine akute Handlungsunfähigkeit rutscht.</p> <p> Ein weiterer Grenzfall: Wenn bereits eine Restrukturierungsberatung etabliert ist und ein internes Team die Programmsteuerung übernimmt, kann man eher punktuell besetzen. Dann ist die Gefahr geringer, dass ein CRO gebraucht wird. Der Fokus liegt dann stärker auf operativer Unternehmenssanierung oder finanzieller Restrukturierung, je nachdem, wo das Team gerade Lücken hat.</p> <h2> Zusammenarbeit, die wirklich funktioniert: Was Sie zu Beginn klären sollten</h2> <p> Am Anfang eines Interim Projekts entscheidet sich oft, ob das Unternehmen hinterher schneller wird oder nur zusätzliche Komplexität bekommt. Ein Interim Management sollte nicht als „Parallelgeschäft“ verstanden werden, sondern als Verstärkung mit klaren Schnittstellen.</p> <p> Konkrete Punkte, die sich in der Praxis bewährt haben:</p> <h3> 1) Mandat und Entscheidungsspielraum</h3> <p> Ohne klaren Entscheidungsspielraum führt jedes Thema zu langen Abstimmungsrunden. Manchmal reicht schon eine schriftliche Mandatslogik: Wer darf Zahlungsfreigaben priorisieren? Wer verhandelt mit Lieferanten? Wer genehmigt Kostenmaßnahmen?</p> <h3> 2) Datenzugang und Reporting-Takt</h3> <p> Wenn CFO, CPO oder CRO nicht innerhalb weniger Tage verlässliche Daten bekommen, verliert man Tempo. Besonders bei Restrukturierung Industrieunternehmen sind Daten zu Auftragsbestand, Kostenstruktur, Projektfortschritt und Cash-Conversion oft fragmentiert. Das Interim Team muss schnell eine Arbeitsversion aufsetzen, nicht das perfekte ERP-Datenmodell.</p> <h3> 3) Stakeholderkommunikation</h3> <p> In einer Liquiditätskrise Unternehmen lösen bedeutet Kommunikation, nicht nur Konzepte. Banken, Mitarbeitende, Lieferanten, teilweise auch Kunden, brauchen Konsistenz. Hier zeigt sich, ob CFO, CPO oder CRO die richtige Rolle hat. Ein CRO sorgt für die Klammer, ein CFO liefert finanzielle Plausibilität, ein CPO macht die operative Umsetzung glaubwürdig.</p> <h2> Eine kurze Orientierung für die Beauftragung: So wirkt Interim schneller</h2> <p> Wenn Sie als Unternehmen interimistische Unterstützung planen, geht es nicht darum, die „perfekte“ Person zu finden, sondern darum, die passende Aufgabe früh zu definieren. Das spart oft Wochen.</p> <p> Eine kleine Praxislogik, die ich gerne in Erstgesprächen nutze:</p> <ul> <li> Zielbild in 90 Tagen festlegen, in messbaren Effekten für Liquidität, Kosten oder Programmsteuerung</li> <li> Klären, welche Themen priorisiert werden, und was bewusst nicht passiert</li> <li> Verantwortlichkeiten zwischen Management und Interim besprechen, inklusive Entscheidungspunkten</li> <li> Kommunikationslinien definieren, wer wem wann welche Version gibt</li> <li> Daten- und Zugriffsplan erstellen, damit CFO, CPO oder CRO nicht mit Informationslücken startet</li> </ul> <p> Diese Punkte sind keine Büroarbeit. Sie machen Restrukturierungsberatung in der Umsetzung belastbarer und verhindern, dass die Interim Rolle „macht alles ein bisschen“ statt gezielt Wirkung zu erzeugen.</p> <h2> Fazit: Die beste Rolle ist die, die jetzt die Engstelle schließt</h2> <p> Interim Management in der Restrukturierung ist kein Selbstzweck. Es ist eine Reaktion auf Engstellen, die sich in kurzer Zeit verschärfen. Ob Sie einen Interim CFO Restrukturierung, einen CPO oder einen Chief Restructuring Officer brauchen, hängt davon ab, wo die Stabilität gerade am meisten gefährdet ist.</p> <p> Wenn Cash und Verhandlungslage dominieren, ist der CFO meist die richtige erste Maßnahme, besonders bei der finanziellen Restrukturierung und beim Krisenmanagement für Unternehmen. Wenn Umsetzung, Kostenhebel und operative Realität den Ausschlag geben, ist der CPO oft der Hebel, der Liquidität indirekt und zuverlässig zurückbringt. Wenn Priorisierung und Gesamtorchestrierung fehlen, wird der CRO zur Klammer, die aus Einzelmaßnahmen ein konsistentes Restrukturierungsprogramm macht.</p> <p> Und ja, in der Unternehmenssanierung Mittelstand, in der Restrukturierung Industrie und in Unternehmenssanierung Industrieunternehmen sieht man oft die Kombination als klugen Weg: zunächst Stabilisierung, dann operativer Durchgriff, parallel oder danach integrierte Programmlogik. Entscheidend ist dabei nicht der Titel, sondern die Geschwindigkeit der Wirkung.</p></html>

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